به گزارش «اخبار خودرو»، صنعت خودرو در ایران سابقه 50ساله دارد، صنعتی که با مونتاژ خودروهای خارجی کار خود را آغاز کرد اما طی سال‌ها از کارخانه‌های کوچک به سازمان‌های عریض و طویل تبدیل شده است. گسترش خودروسازی‌ها و شرکت‌های فراوان زیرمجموعه آن‌ها تا چه اندازه توانسته است به این صنعت کمک کند؟ این سوال همواره مطرح است آیا وقت پوست‌اندازی خودروسازان و تغییر و تحولات بنیادین برای همگامشدن با تغییرات سریعی که در جهان درحال وقوع است، نرسیده؟ نقش مدیران خودروساز در این بخش تا چه اندازه مهم و تاثیرگذار است؟ در این شرایط کدام شرکت‌ها موفق‌تر و کدام شرکت‌ها محکوم‌به نابودی هستند؟ راه‌های برونرفت از وضعیت سکونی که برخی شرکت‌ها گرفتار آن شده‌اند، چیست؟
در همین زمینه با نادر وهاب‌آقایی، کارشناس صنعت خودرو به گفت‌وگو پرداختیم. وی در این گفت‌وگو با ذکر مثال از یک شرکت و یک مدیر، به بیان وضعیت فعلی صنعت خودرو می‌پردازد و اشاره می‌کند چگونه می‌توان این صنعت را به‌حرکت درآورد.
اگر یک ارزیابی کلی از صنعت خودرو و مدیریت بر آن داشته باشیم، به چه نکاتی خواهیم رسید؟ اصولا مدیریت در یک صنعت بزرگ و عریض‌وطویل مانند صنعت خودرو چگونه باید باشد و چگونه می‌توان این صنایع را اداره کرد؟
برای پاسخ به این سوالات ابتدا اجازه دهید سرگذشت یک شرکت و یک مدیر را بیان کنیم. لویی گشنر را به‌عنوان متحول‌کننده و سودسازترین مدیرعامل شرکت آی‌بی‌ام می‌شناسند. در دوره‌ای که آی‌بی‌ام در معرض فروپاشی بود، انتخاب لویی گشنر به‌عنوان آخرین راه‌حل توانست نهتنها آن شرکت را از معرض ورشکستگی نجات دهد بلکه حتی موجب سودآوری شگفت‌انگیز با انتخاب استراتژی مناسب هم شد.
لویی گشنر توانست آی‌بی‌ام را نجات دهد به‌طوری‌که اکنون این شرکت را به‌عنوان پیشرو و سرآمد صنعت آی‌تی در بازاری می‌شناسند که از نظر عوام ناشناخته است. لویی‌گشنر بعدها کتابی از دوران مدیریت خود در آن شرکت به‌نام «رقص فیل‌ها» به رشته‌تحریر درآورد.
او می‌گوید: «پرسش این نیست آیا فیل‌ها (سازمان‌های بزرگ، قدیمی و دارای بوروکراسی زیاد) می‌توانند بر مورچه‌ها (سازمان‌های نوپا و کوچک و چابک) مسلط شوند یا خیر، بلکه سوال این است آیا یک فیل می‌تواند به رقص درآید و همان تحرک یک مورچه را نشان دهد یا خیر؟ البته اگر یک فیل موفق‌به انجام چنین کاری شود، آنگاه مورچه‌ها باید صحنه رقص را ترک کنند.»
داستان‌های مدیریتی، الگوهایی برای مدیران تمام صنایع هستند تا با الهامگرفتن از آن بتوانند خود را تکانی بدهند و یک استراتژی مناسب را انتخاب کنند که نهتنها مانع ورشکستگی مجموعه تحت مدیریت خود شوند، بلکه حتی مانند آی‌بی‌ام بتوانند نوآور و سرآمد در حوزه و صنعت خود شوند.
روزگاری که شرکت آی‌بی‌ام به تولید کامپیوترهای بزرگ و بعدها کامپیوترهای خانگی پرداخت، بلافاصله شرکت‌هایی در غرب آسیا پدید آمدند که با هزینه‌های بسیار کمتر توانستند همان محصول را حتی در مواقعی باکیفیت بالاتر تولید کنند. مشابه همین اتفاقی که در صنعت خودرو توسط سازندگان خودرو چینی روی داده است و هر روز آن‌ها فاصله خود را با خودروسازان ما بیشتر می‌کنند. این موضوع پاشنه آشیل شرکت آی‌بی‌ام شد تا نتواند در بازار رقابت ازپس شرکت‌های کوچک برآید.
مزیت شرکت‌های کوچک این بود که بدون غرور، بازار را رصد و خود را در سریع‌ترین زمان ممکن منعطف می‌کردند، از تغییر نمیهراسیدند و خود را به دستورالعمل‌های کهنه و قدیمی محدود نمی‌کردند. این سازمان‌های کوچک یا همان مورچگان بارهایی بیش‌از ظرفیت معمول خود برمی‌داشتند که در سازمان‌های بزرگ این امکان با آن نسبت قابل‌انجام نبود.
آیا صنعت خودرو ایران درحالحاضر مانند شرکت آی‌بی‌ام در آن زمان است؟
بله؛ صنعت خودرو ایران نیز هم‌اکنون بهمثابه آی‌بی‌ام در سالهای انتهایی دهه ۹۰ میلادی است. از یکسو شاهد رقابت و نوآوری بالا و سریع در صنعت خودرو جهان و حضور رقبای جدید ازجمله سازندگان چینی هستیم که می‌توانند مانند مورچگان خود را با هر تغییری منعطف کنند و ازسوی‌دیگر شاهد پیری، سنگینی و خستگی صنایع خودرویی خود هستیم که این امر فرصت تغییر را از صنعت خودرو ما گرفته است.
به‌رغم مشکلاتی که برای صنعت خودرو وجود دارد و این صنعت مهم را با چالش‌های بسیاری همراه کرده، آیا پیشرفت برای خودروسازان امکان‌پذیر است؟
اگر شرکت آی‌بی‌ام توانست خود را از این گرداب رقابتی بیرون بکشد و خود را سرآمد کند، برای شرکت‌های خودرویی ما نیز این فرصت هنوز وجود دارد تا بتوانند برای این صنعت اتفاقی را رقم بزنند تا به تعبیر لویی گشنر با تکان سازمان‌های بزرگ، شرکت‌های کوچک صحنه را برای این موجود عظیم‌الجثه ترک کنند.
از نظر لویی گشنر چه راهی پیش روی مدیران صنعت خودرو در این شرایط وجود دارد؟
راه‌حل ساده‌ای که لویی گشنر به آن اشاره دارد، این است چنانچه مدیریت یک مجموعه به‌گونه‌ای اساسی خواهان انتقال توجه و تمرکز بر آن موسسه است، باید قدرت را از مسئولان فعلی آن بگیرد و در ملأعام به مدیران جدید ببخشد. پند و اندرزهایی نظیر «بچه‌ها هماهنگ بازی کنید»، اگرچه می‌تواند در زمینه ورزش کارساز باشد ولی هرگز در یک سازمان بزرگ، کارآمد نخواهد بود.
ایجاد تغییر در سازمان، مستلزم درگیری واقعی مدیرعامل در کلیه امور است نه صرف پند و اندرز، واگذاری امور به دیگران و سپس شگفتی از عدم تحقق تغییر و تحول آن. بهترین رهبران آن‌هایی هستند که فرهنگ عالی می‌آفرینند. آن‌ها هدف‌هایی عالی را ترسیم می‌کنند که نیازمند کاری ماهرانه و سختکوشانه است، نتایج را اندازه می‌گیرند و به کارکنان مسئولیت می‌دهند زیرا آنان کارگزاران تحول هستند.
او می‌گوید: «زمانی‌که مدیرعامل‌های بزرگ را در ذهنم تجسم می‌کنم، وجه‌اشتراک آنان را اینگونه می‌یابم؛ مشتاق برندهشدن و پیروزی هستند. آن‌ها دوست دارند هر روز و هر ساعت برنده شوند، همکاران خود را به برندهشدن وادار می‌کنند، از باخت متنفر هستند و زمانی که برنده نمی‌شوند، به‌دنبال تصحیح امور برمی‌آیند.»
از دید او، تغییر در یک سازمان کاملا به انتخاب یک مدیرعامل جنگجو و جاه‌طلب بستگی دارد، مدیرعاملی که بتواند یک چشم‌انداز عالی برای سازمان خود تدوین کند و در راستای رسیدن به این اهداف، تمام هموغم خود را برآن می‌گذارد.
این تغییر چگونه حاصل می‌شود؟ شروع آن در یک سازمان بزرگ از کجا باید باشد؟
در سال ۹۱ طی مقاله‌ای که در یکی از روزنامه‌های اقتصادی به چاپ رساندم به یکی از شرکت‌های خودروسازی این مفاهیم را یادآور شدم که اکنون وقت آن است با خانه‌تکانی در فرهنگ سازمانی خود دست‌به اقدام متحول‌سازانه‌ای بزند، اگر می‌خواهد درراستای کسب اعتبار مجدد قدمی بردارد، لازم است از نقاط تماس مشتری کار را آغاز کرده و با تحول در خدمات پس‌ازفروش و بازسازی شبکه نمایندگی‌ها و استفاده از ایده‌های جدید نسبت‌به ارائه خدمات متحول‌گرایانه اقدام کند که عینا در واحدهای فروش سازمان‌ها نیز صادق است.
شاید اگر مدیران وقت آن مجموعه با تغییر سریع - همان‌گونه مورد اشاره نگارنده بود - تحولات را در سازمان‌های خود ایجاد می‌کردند، اکنون نیاز نبود برای جلب‌نظر مشتریان خود اینگونه به تکاپو بیفتند و برای نجات خود از هر تلاشی فروگذار نکنند.
به‌نظر شما درحالحاضر امکان ایجاد این تغییرات و به قول شما خانه‌تکانی در شرکت‌ها وجود دارد؟ شما به‌عنوان کارشناس این صنعت و کسی که سال‌ها در این زمینه فعالیت داشته‌اید، چه پیشنهادهایی برای شرکت‌های خودروساز دارید؟
سازمان‌ها و مدیران آن هرچقدر کهنه‌تر می‌شوند، عکس‌العمل آن‌ها در مورد تغییرات کندتر و ضعیف‌تر خواهد بود. به دلایل متعدد قدرت بینایی آن‌ها نیز در دیدن جزئیات کاهش می‌یابد. به‌همین دلیل وقتی متوجه تغییرات می‌شوند که محیط آن‌ها تغییر کرده است.
سازمان‌های خودرویی ما نیاز به خانه‌تکانی دارند، باید از غرور کاذب دست برداریم و انتظار نداشته باشیم افراد موجود در شرکت‌های خودروساز بتوانند موجب تغییر در آن‌ها شوند. اکنون وقت چانه‌زنی نیست.
نیاز است ایده‌ها و مدیران جدید خارج از هر شرکت برای اصلاح وضعیت قدم بردارند. در کنار تغییر اساسی تیم مدیریتی، نیاز است بازسازی مناسب در ارائه خدمات فروش و خدمات پس‌ازفروش با الگوبرداری از شرکت‌های خارجی به‌عمل آید. ضروری است افرادی در رأس کار قرار گیرند تا معنی مشتری را درک کنند و نیازهای او را بشناسند. سوال این است چه تعداد از مدیران این صنعت اصولا نیازهای مشتریان خود را می‌شناسند؟
