بررسی راهکارهایی که شرکت نیسان بهمنظور خروج از ورشکستگی و رسیدن به ثبات و سود طی کرد، ما را بر آن داشت تا با دکتر مهرداد مظفری به گفت‌وگو بپردازیم. وی مدت سه سال است که به بررسی و تحلیل دلایل شکست کسب‌وکارها در ایران می‌پردازد. از مظفری هفت جلد کتاب چاپ و آخرین آن‌ها با نام «باختن با مهره سفید؛ چرا کسب‌وکارها شکست میخورند؟» توسط انتشارات چاپ و نشر بازرگانی منتشر شده است. معاونت برنامهریزی راهبردی و سرمایههای انسانی بانک صادرات، معاون برنامهریزی و توسعه سیستمهای شرکت سرمایهگذاری ایرانخودرو و مدیرعامل صندوق صنایع دریایی از سوابق اجرایی اوست. در بخش نخست این مصاحبه به بررسی وضعیت شرکت نیسان در سال‌های گذشته و خروج از ورشکستگی و رسیدن به شرایط ایده‌آل پس از آن پرداخته‌ایم.
۵ تصمیم جدی که رئیس‌جمهور باید اتخاذ کند
مظفری به «دنیای خودرو» می‌گوید: «اصلیترین مخاطب صحبت‌های ما کسانی هستند که یک دهه بعد این مطلب را می‌خوانند، آیندگان باید بدانند تفاوت آگاهی و عمل چه میزان نتایج را برای نسلهای بعدی با سختی مواجه میکند. می‌دانم دو قشر این مطلب را نمی‌خوانند؛ اول کسانی که مجریان و مدیران صنعت خودرو هستند و دیگر سیاستگذاران. اما افراد نزدیک به آن‌ها شاید گزارش ما را نقد کنند. بنابراین جوهره اصلی کلام، ناظر بر این است که تصمیمات یک‌دهه پیش صنعت خودرو، امروز دیگر اثربخش نیست. آنچه در این مجال بیان می‌شود، برای هم‌عصران ما نیست، بلکه هدیهای برای آیندگان است تا بدانند بعضی رویکردها روشن بوده، اما برای اقدام و عمل مورد اهمیت واقع نشدهاند. پیچیدگی و مشکلات صنعت خودرو، امروز به سطحی رسیده که از حوزه اختیار و توان وزارتخانههای مرتبط خارج شده و نیازمند عزم و اراده ملی است. از توان صنعت خودرو برنمی‌آید در مسیر اصلاح و بهبود قدم بردارد. امسال، سال تصمیمات بزرگ است و تلقی من این است که رئیس‌جمهور تا پایان دوره ریاست‌جمهوری، باید حداقل ۵ تصمیم جدی و چالشی بگیرد که یکی از آن‌ها در مورد صنعت خودرو است.»
چرا کسب‌وکارها در ایران با شکست مواجه می‌شوند؟
مساله و سوال اصلی در صنایع مختلف ایران این است که چرا برخی کسب‌وکارها در ایران قبل و بعد از انقلاب با ناکارآمدی و احتمالا با شکست مواجه می‌شوند و بهسختی در مسیر بهبود و احیا قرار میگیرند؟ حال این سوال پیش می‌آید چرا صنعت خودرو در دنیا و شرکت‌های خودروساز تا این اندازه دچار ورشکستگی می‌شوند؟
اول اینکه صنعت خودرو گردش مالی و سرمایهگذاری با حجم بالا نیاز دارد و صنعت مالی حداکثر هر یک دهه برای یک‌بار با موج نوآوریها و تغییر پارادایم جدی مواجه، متلاطم و ورشکسته می‌شود. از این رو، صنعت خودرو هم به تبع صنعت مالی، سطح تکنولوژی و تغییر سلیقه مخاطبان، الزامات زیستمحیطی و سلامت سرنشینان متلاطم و متحول می‌شود.
دوم آنکه اگر از شما بپرسند «چرا میدان انقلاب شلوغ است؟»، چه پاسخی به این سوال می‌دهید؟ جواب آن است که این میدان در منطقه شلوغی واقع شده و مراکز جمعیتی متعددی ازجمله سینما و چند وزارتخانه و کتابفروشی و... نیز در نزدیکی آن قرار دارد. بنابراین صنعت خودرو برخی مشکلات را در ذات خود دارد و برخی مشکلات را هم فناوری‌های ۱۵ یا ۲۰گانه‌ای این صنعت رقم میزند که مدام در حال تحول است و صنعت خودرو باید خود را با آن تطبیق دهد، اما عملا قدرت آن را ندارد.
شرکت نیسان؛ از تاسیس تا بحران و رکود
شرکت نیسان در صنعت خودرو تجربه خصوصی بودن و احیا شدن پس از ورشکستگی را دارد. نیسان از سال ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۸ زیان‌ده بود. این خودروسازی ۲.۴میلیون دستگاه در سال، هنگام اوج توان و ظرفیت، تولید می‌کرد. این در حالی است که صنعت خودرو ایران در بهترین شرایط موفق به تولید ۱.۵میلیون خودرو در سال می‌شود. بنابراین از شرکتی صحبت می‌کنیم توان صادرات و تولید جهانی دارد.
آمار تولید نیسان در سال ۱۹۹۸ و سال بعد از آن به حدود ۱.۳میلیون دستگاه کاهش یافت و بدهی این شرکت بالغ‌بر ۲۰میلیارد دلار شد و سهم بازار آن در آمریکا و ژاپن کاهش یافت. در چنین شرایطی می‌توان گفت این شرکت خودروسازی ورشکسته است. دو راه‌حل برای نجات نیسان در آن زمان وجود داشت؛ راه‌حل درون‌زا و راه‌حل برون‌زا.
راه حل های نیسان
راه‌حل درون‌زا، شامل اصلاح ساختار و فرآیند، اصلاح وضعیت مالی، مدیریت تولید و مدیریت هزینه و بهبود شرکت‌داری است. در راهحلهای برون‌زا نیز برای خروج از ورشکستگی، ادغام را به‌عنوان نخستین راه مدنظر قرار می‌دهند و به سمت شرکتی می‌روند که از آن‌ها قویتر باشد. بر این اساس، به سمت ادغام و واگذاری سهام می‌روند که جوینتونچر پیچیده‌ای است.
علائم شکست کسبوکار نیسان برای هیاتمدیره هویدا بود. بنابراین با شرکت‌های خودروساز آمریکایی مذاکره را آغاز کرد تا ادغام انجام شود، اما نتیجه نداشت. شرکت رنو این مشارکت را پذیرفت و کمک ۵.۴میلیارد دلار را در برابر کسب ۳۸.۶درصد از ارزش سهم این شرکت به نیسان ارائه داد.
رنو درمقابل، حق انتخاب مدیرعامل را هم در اختیار گرفت. این نخستین‌باری بود که یک غیرژاپنی میخواست مدیرعامل شرکت نیسان شود، شرکتی که ادعای کیفیت جهانی داشت.
مدیرعامل جدید، کارلوس گون از شرکت رنو بود که سوابق بسیار خوبی داشت؛ تسلط به سه زبان، تحصیل در دانشگاه‌های معتبر جهانی و آغاز فعالیت صنعتی در میشلن و هیاتمدیره رنو. به او لقب «مرد هزینه‌کش یا قاتل هزینه» دادهاند.
گون بعد از میشلن، معاون اجرایی رنو و موفق به احیای شرکت ورشکسته رنو شد. زمانی که رنو به مشکل برخورد، دولت کمک مالی کرد و در ازای آن سهام تصاحب کرد. زمانی که گون مدیرعامل رنو بود، سهام دولتی را از ۸۰ درصد به ۱۶ درصد کاهش داد و روند احیا را پیش برد.
وی در زمان حضور در رنو، این شرکت را لاغر کرد، البته با چربی‌سوزی نه عضله‌سوزی! برخی از خودروسازان عضله را از بین می‌برند؛ یعنی توان و قابلیت شرکت را از بین می‌برند. اما او کارخانه‌های ضررده رنو را در بلژیک تعطیل و ۳۳۰۰ نفر از نیروهای مستقیم را تعدیل کرد که با ضریب ۵ نفر می‌توان میزان کاهش اشتغال غیرمستقیم را نیز دریافت.
او حقوقها را کاهش داد و مبتنی‌بر عملکردها و کارکردها بازتعریف و تعیین کرد. گون نظام نظارتی و ارزیابی عملکردی دقیقی را طراحی و دستورالعملها و روش‌های اجرایی را ساده و شفاف کرد. در کنار مرد هزینه‌کش، می‌توان به او لقب مرد شیشه‌ای را هم داد، چون عاشق شفافیت بود.
استراتژی گون در ژاپن برای نجات نیسان
گون بعد از انعقاد قرارداد بین رنو و نیسان به ژاپن رفت، اما زبان مردم این کشور را نمیدانست. استراتژی او این بوده و هست که «همیشه با یک ورق کاغذ سفید شروع کن». در کتاب منجی نیسان می‌گوید: «زمانی که به ژاپن رفتم، هیچ طرحی از قبل برای نیسان نداشتم و نیامده بودم به آن‌ها طرح بدهم.»
گون اعلام میکند راه‌حل پیشساخته وجود ندارد و راهحلهای از قبل مشخصشده مسافر سرزمین جهل هستند. او ظرف پنج روز پس از ورود به ژاپن با گشتوگذار در شرکت نیسان، ۹ «تیم بین‌کاری» یا تیم مشترک سازمانی تشکیل داد. این ۹ ستون، اطلاعات و مسایل سازمانی را از کف کارخانه تا بالاترین سطح شرکت نیسان یعنی هیاتمدیره تبخیر کرده و اتصال دانش و موضوع را ایجاد میکنند.
هر تیم کاری با ۱۰ عضو فعالیت خود را شروع کردند و قرار بود طی ۹۰ روز که بعدا ۳۰روز هم به آن اضافه شد، مشکلات و مسایل شرکت نیسان را بررسی کرده و برای آن‌ها راه‌حل ارائه کنند. بدینترتیب بعد از ۱۲۰ روز، ۲۰۰۰ ایده از این روش ارائه شد.
گون معتقد بود راه‌حل مشکلات نیسان نزد کارکنان این شرکت است و تغییر سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که هویت شرکت و عزت نفس کارکنان حفظ شود.
گون از سندرم «مدیرعامل یا مرد مریخی» نام می‌برد و می‌گوید: «من برای شرکت نیسان مردی بودم از سیاره مریخ و حتی زبان آن‌ها را بلد نبودم. گون بعد از بررسی ۲۰۰۰ ایده طرح «Nissan revival plan ۳» را ارائه داد؛ طرح سهساله نجات نیسان تا ۲۰۰۲ که ریسک بزرگی بود و در یک جلسه عمومی گفت: «اگر شرکت در این سه سال موفق نشد، ما (مدیرعامل و اعضای هیاتمدیره و مدیران ارشد) به خانههایمان می‌رویم و گلف بازی می‌کنیم.» رویکرد مدیرعامل جدید شرکت نیسان در دو سطح قابل بیان بود: «ابتدا بقا در کوتاهمدت با کاهش هزینه، سپس تداوم ثبات و رشد در بلندمدت.»
طبقهبندی مشکلات نیسان
طرح NRP۳ مشکلات نیسان را در پنج ویژگی طبقه بندی میکند: «۱- نبود درک روشن از سود. ۲-توجه ناکافی به مشتریان و توجه بیش از حد به رقبا. ۳-نبود حس اضطرار ۴-نبود دید یا برنامه بلندمدت مشترک و ۵- نبود خطوط کاری در شرکت مبتنی بر اصل بین کاری و بین مرزی و سلسله مراتب.»
بنابراین کارگروه‌هایی بین بخش‌های مختلف شرکت راهاندازی و ضمن کار، مشکلات سایر بخش‌ها لحاظ شد. این ۹ تیم کاری شامل توسعه بازرگانی، خرید، تولید و تدارکات، R&D، فروش و بازاریابی، مالی و هزینه و از دور خارج کردن قطعات، تولیدات و سازماندهی هستند و در هر تیمی معاون و مدیر حضور دارد و برای حل مشکلات راه‌حل ارائه می‌دهند.
طرح NRP۳ با چندمحور اساسی شکل گرفت:
در نخستین گام کاهش هزینه عملیاتی به میزان یک تریلیون ین ژاپن.
دومین گام «خداحافظ کی روتسو» بود. در ایرانخودرو و سایپا هم این مفهوم کی روتسو را داریم. در سایپا برخی قطعهسازان به طریق مالکیت شرکت‌های واسطهای، سهام شرکت سایپا را برمیدارند و همچنین ایرانخودرو یا خود خودروساز از طریق واسطه سهام خود را از دسترس برخی در بازار جمعآوری میکند. این موضوع در ژاپن هم متداول است. به‌عنوان مثال تعدادی شرکت قطعهساز مرتبط با نیسان شکل گرفت که اتصالات و ارتباطاتی با هم داشتند و سهام شرکت نیسان را خریداری کردند و این گاه باعث میشد خودروساز در راستای اهداف قطعهساز قدم بردارد و حتی با قیمت گرانتر قطعه خریداری کند. این کی روتسو باعث میشد توان مالی شرکت نیسان تحلیل رود و بهجای اینکه هزینه‌ای به‌عنوان سرمایه در گردش قرار گیرد، با آن سهامی خریداری شود.
سومین اقدام، کاهش ۶میلیاردی زیان شرکت نیسان پس از تزریق کمک مالی و چهارمین محور طرح نجات نیسان، ایجاد سرمایهگذاری و تدارک عرضه ۲۲ محصول جدید تا ۲۰۰۲ بود. یعنی همزمان با کاهش هزینه، افزایش محصولات جدید را هم در نظر گرفته بود.
اقدام پنجم، کاهش تعداد کارکنان شرکت نیسان در سراسر جهان به میزان ۲۱ هزار نفر بود. در ژاپن رسمی وجود دارد که فردی که سر کار می‌رود، جنازهاش در پایان عمرش از کارش بیرون می‌آید! (همان حکایت پیشین ما که عروس با لباس سفید می‌رود و با کفن از خانه همسر برمیگردد).
ششم اینکه کارخانه‌های مونتاژ نیسان در ژاپن از ۷ سایت به ۴ سایت کاهش پیدا کردند و جایگاه تولید آن‌ها از ۲۴ به ۱۵ کاهش یافت. گون معتقد است باید یک تریلیون ین هزینه در سه بعد خرید، تولید و هزینه اداری مالی کاهش دهد، اما از سوی دیگر با تعالی و ترقی بنگاه، ایجاد شور و شوق در مشتریان بهمنظور خرید و انعطاف بیشتر به نیازهای بازار را هم فراموش نمی‌کند. این چیزی است که ما هم باید در نظر بگیریم؛ همزمان با رژیم غذایی برای کاهش وزن، باید عضلهسازی هم انجام شود. این پیچیدگی و ترکیب راز احیای نیسان است که همزمان متغیری را کاهش و متغیر دیگری را افزایش می‌دهد؛ کاری که بسیار پیچیده است.
اقدام هفتم یا کار اصلی گون، تبدیل روابط سنتی خودروسازان و قطعهسازان به روابط کاری حرفه‌ای بود که به آن می‌گفتند «خداحافظ کی روتسو» یعنی خداحافظ روابط کاری پنهان قطعهساز و خودروساز.
او با فروش سهام شرکا، ۱۱۰۰ قطعهساز را واگذار و میزانی از بدهی‌های شرکت را با همین روش تامین مالی پرداخت کرد. اما سختترین اقدام، هشتمین کار است که زبان کارکنان شرکت نیسان را از ژاپنی به انگلیسی تغییر می‌دهد. این کار بدان معناست اگر خودروسازی می‌خواهد تولید خود را جهانی کند، باید به زبان جهان فکر کند. یعنی تعداد زیادی از کارکنان دیگر امکان کار کردن نداشتند، اما هر فردی که زبان انگلیسی یاد می‌گرفت، جایزه دریافت می‌کرد.
یکی از شیطنت‌های گون این بود که یک طراح از شرکت ایسوزو و یک طراح از رنو آورد و درخواست یک هویت جدید برای طراحی خودروهای جدید شرکت نیسان داد؛ طراحی براساس مفهوم ژاپنی و اصالت رنو. NRP۳ او با موفقیتی بینظیر در یکسال یعنی کمتر از سه سال از برنامه، شرکت نیسان را متحول کرد.
طرح ۱۸۰ گون و تولید بدون زیان
بعد از NRP۳، شرکت نیسان طرح شجاعانه ۱۸۰ را کلید زد؛ منظور از عدد یک، یکمیلیون خودرو اضافه در سهسال بود. عدد هشت هم به معنی سود ۸ درصدی و بدهی صفر درصدی بود. بر اساس این طرح، گون تصمیم گرفت طی سه سال یکمیلیون خودرو را به بازار عرضه کند که ۸ درصد سود خالص را به همراه داشته و هیچ زیانی برای شرکت نداشته باشد. این، حکایت نجات NRP۳ و در ادامه آن، طرح متهورانه ۱۸۰ است.
یافتهها و نتایج طرح نجات شرکت نیسان
اولین ویژگی برجسته طرح نجات نیسان این است که نگاه همزمان به کاهش هزینه و توسعه محصول گرچه بسیار سخت و پیچیده بوده اما به همان اندازه کارساز است.
دومین ویژگی، رهایی از تله سنت ژاپنی کی‌روتسو است.
سومین مشخصه، اعتقاد به سندرم مدیران عامل مریخی است (البته من اینکه «وزیر صمت بر انتخاب فردی غیر از خانواده صنعت خودرو برای مدیرعاملی ایرانخودرو صحه گذاشت» را میپسندم، هرچند این اقدام بهتنهایی موثر نیست.
چهارمین ویژگی، اجرای سنت تابو یعنی تعدیل نیرو در ژاپن در حجم و گستره جهان بود.
نکته پنجم این است که راه‌حل‌ها کنار مسائل هستند، نه خیلی دور از آن‌ها.
راه‌حل ششم، پذیرش احساس اضطرار و خطر سقوط و هفتمین راه‌حل نیز درک روشن از سود بود.
هشتمین اقدام به اجرای راهحلهای درون‌زا و برون‌زا در جهت احیای شرکت برمیگشت.
راه‌حل نهم نیز حمایت دولتها در احیای صنعت خودرو با توجه به تجربه رنو بود.
بدین ترتیب، شرکت خودرو نیسان ۹ آموزه برای صنعت خودرو ایران به شرحی که گفته شد، میتواندداشته باشد.
