در واگذاری یک خودروساز بزرگ، سادهترین بخش ماجرا انتقال مالکیت است؛ بخش دشوار از روز بعد از واگذاری آغاز میشود. خودروسازی که سالها با مشکلاتی مانند کمبود نقدینگی، قیمتگذاری، هزینه بالای تولید، مطالبات زنجیرهتامین، فرسودگی بخشی از تجهیزات و فاصله گرفتن از فناوریهای روز دستوپنجه نرم کرده، صرفا با تغییر نام مالک متحول نمیشود. آنچه میتواند مسیر یک بنگاه بزرگ صنعتی را تغییر دهد، کیفیت مدیریتی است که پس از واگذاری بر سر کار میآید و مهمتر از آن، توان مالک برای پشتیبانی از این مدیریت و تامین منابع مورد نیاز برای اصلاح ساختار است.
بههمین دلیل، موضوع اهلیت خریدار را نباید به توان پرداخت بهای سهام محدود کرد. کسی که میخواهد یک خودروساز بزرگ را در اختیار بگیرد، باید بتواند نشان دهد که برای اداره آن برنامه دارد، سرمایه لازم را تامین میکند، زنجیره قطعهسازی را حفظ و تقویت خواهد کرد، توسعه محصول را متوقف نمیکند و برای خروج شرکت از وضعیت پرهزینه فعلی نسخه عملیاتی دارد. در غیر این صورت، ممکن است مالکیت تغییر کند، اما مسائل اصلی صنعت همچنان باقی بماند.
خرید یک خودروسازی با خرید یک شرکت معمولی متفاوت است
یک خودروساز مجموعهای از داراییهای فیزیکی نیست که ارزش آن را بتوان با زمین، ساختمان و تجهیزات محاسبه کرد. بخش قابل توجهی از ارزش آن در زنجیرهتامین، نیروی انسانی، دانش فنی، ارتباط با بازار، شبکه خدمات، ظرفیت تولید و تجربه انباشتهشده در طول سالها قرار دارد. از همین رو، خریدار باید ابتدا نشان دهد که این مجموعه را میشناسد.
شناخت صنعتخودرو به معنای آشنایی با فروش خودرو نیست. کسی که میخواهد خودروساز را اداره کند باید اقتصاد تولید، مهندسی خودرو، تامین قطعات، کنترل کیفیت، برنامهریزی تولید، توسعه محصول، خدمات پس از فروش و رفتار بازار را بشناسد. این شناخت باید در تیم مدیریتی خریدار وجود داشته باشد.
ممکن است مالک از جنس سرمایهگذار باشد و سابقه مستقیم خودروسازی نداشته باشد؛ اما نمیتواند بدون برخورداری از مدیران و کارشناسان باتجربه وارد چنین صنعتی شود. مساله اصلی این است که مالک باید بداند چه چیزی را خریداری کرده و برای اداره آن به چه تخصصی نیاز دارد.
توان مالی را نباید فقط با رقم معامله سنجید
در چنین واگذاریهایی، معمولا توجه زیادی به میزان منابعی میشود که خریدار برای خرید سهام در اختیار دارد؛ درحالی که این تنها مرحله نخست است. خودروساز پس از تغییر مالکیت بهسرمایه بیشتری نیاز خواهد داشت. سرمایه در گردش، تامین مواداولیه، پرداخت بدهی به قطعهسازان، تامین قطعات، تعمیر و نوسازی تجهیزات و توسعه محصولات جدید، همگی منابع مالی میخواهند. بنابراین باید مشخص شود خریدار پس از پرداخت بهای معامله چه میزان منابع برای اداره شرکت در اختیار خواهد داشت.
اگر تمام توان مالی خریدار صرف خرید شود، شرکت در روز بعد از واگذاری ممکن است همچنان با همان مشکل نقدینگی گذشته مواجه باشد. حتی ممکن است برای تامین سرمایه در گردش، بدهی جدید ایجاد شود و فشار مالی شرکت بیشتر شود. اهلیت مالی واقعی یعنی خریدار بتواند هم خودروساز را بخرد و هم برای دوره بازسازی و توسعه آن پول داشته باشد.
خودروساز بدون محصول جدید آینده ندارد
مهمترین آزمون خریدار را باید در برنامه توسعه محصول جستوجو کرد. تولید محصول فعلی برای مدتی میتواند درآمد ایجاد کند؛ اما نمیتواند آینده یک خودروساز را تضمین کند. بازار خودرو تغییر میکند، فناوری تغییر میکند و مشتری نیز انتظار بیشتری از خودرو دارد. بنابراین خریدار باید از همان ابتدا برنامه روشنی برای سبد محصولات داشته باشد. کدام خودروها باید ادامه تولید داشته باشند؟ کدام محصولات باید از چرخه تولید خارج شوند؟ چه خودروهایی باید جایگزین شوند؟
سرمایه مورد نیاز برای این کار چقدر است و چه زمانی محصول جدید به بازار خواهد رسید؟ اینها سوالهایی است که پاسخ آنها باید در برنامه خریدار وجود داشته باشد. توسعه محصول نیز نباید با تغییر چراغ، سپر یا چند قطعه ظاهری اشتباه گرفته شود. خودروساز آینده باید در حوزه موتور، جعبهدنده، سامانههای الکترونیکی، ایمنی، کاهش مصرف سوخت و خودروهای کمآلاینده نیز حرفی برای گفتن داشته باشد. اگر مالک جدید صرفا به افزایش تولید خودروهای موجود فکر کند، درواقع فقط زمان مشکلات فعلی را طولانی کرده است.
قطعهساز نباید قربانی اصلاح خودروساز شود
هر برنامه اصلاحی که زنجیره قطعهسازی را نادیده بگیرد، از ابتدا ناقص است. خودروساز زمانی میتواند تولید پایدار داشته باشد که قطعهساز نیز توان ادامه فعالیت داشته باشد. قطعهسازی که مطالبات خود را با تاخیر دریافت میکند، با افزایش هزینه مواداولیه و تامین مالی مواجه است و منابع کافی برای سرمایهگذاری ندارد و نمیتواند کیفیت محصول و ظرفیت تولید خود را ارتقا دهد. بههمین دلیل، خریدار باید برای مطالبات زنجیرهتامین برنامه داشته باشد. اما مساله فقط پرداخت بدهی نیست. ساختار قراردادها نیز باید اصلاح شود.
رابطه خودروساز و قطعهساز نباید صرفا بر فشار برای کاهش قیمت قطعه استوار باشد. قیمت باید بهشکلی تعیین شود که تولید قطعه برای تامینکننده اقتصادی باشد و درعین حال خودروساز نیز بتواند محصول رقابتی تولید کند. اگر فشار هزینهای از خودروساز به قطعهساز منتقل شود، مساله حل نشده است؛ فقط محل زیان تغییر کرده است.
سرمایهگذاری باید به افزایش بهرهوری منجر شود
خریدار توانمند نباید تصور کند که با تزریق پول به خودروساز همه مشکلات برطرف خواهد شد. سرمایهگذاری زمانی ارزش دارد که همراه با اصلاح فرآیند تولید باشد. کاهش ضایعات، افزایش بهرهوری خطوط، کاهش توقف تولید، مدیریت مصرف انرژی، کاهش هزینههای سربار و استفاده بهتر از ظرفیتهای موجود باید بخشی از برنامه تحول باشد. یکی از مشکلات ساختارهای بزرگ صنعتی این است که گاهی افزایش هزینهها سریعتر از افزایش بهرهوری اتفاق میافتد. خریدار جدید باید بتواند این روند را معکوس کند. هدف فقط افزایش تیراژ نیست. اگر تولید افزایش پیدا کند، اما هزینه تمامشده و میزان زیان نیز افزایش یابد، نمیتوان آن را موفقیت دانست.
فناوری نباید به حاشیه برود
خریدار باید برای فناوری نیز برنامه داشته باشد. خودروسازی که امروز با فناوری قدیمی ادامه دهد، در آینده فاصله بیشتری با بازار پیدا خواهد کرد. ایمنی، الکترونیک، سامانههای کمکراننده، قوای محرکه کممصرف، خودروهای هیبریدی و برقی و کاهش آلایندگی، بخشی از مسیر آینده صنعتخودرو هستند. این تحول البته نیازمند سرمایهگذاری و زمان است. بنابراین نمیتوان انتظار داشت در مدت کوتاهی تمام ساختار فناوری تغییر کند. اما باید مسیر حرکت مشخص باشد. مهم این است که خریدار نشان دهد قرار نیست درآمد حاصل از فروش خودروهای فعلی فقط صرف اداره روزمره شرکت شود و توسعه فناوری دوباره به آینده موکول شود.
مدیریت حرفهای؛ شرط اصلی موفقیت
حتی اگر خریدار از منابع مالی کافی و برنامه فنی مناسب برخوردار باشد، بدون مدیریت حرفهای امکان موفقیت وجود ندارد. مدیرعامل باید اختیار داشته باشد و درمقابل نتیجه نیز پاسخگو باشد. این دو موضوع از یکدیگر جدا نیستند.
اگر مدیر نتواند درباره تولید، تامین، نیروی انسانی، قراردادها و سرمایهگذاری تصمیم بگیرد، نمیتوان از او انتظار پاسخگویی داشت. از سوی دیگر، مدیری که اختیار کامل دارد اما شاخص عملکرد مشخصی برای او تعیین نشده است نیز نمیتواند ساختار مناسبی ایجاد کند.
بنابراین پس از واگذاری باید رابطه میان مالک، هیاتمدیره و مدیریت اجرایی کاملا روشن باشد. مالک باید راهبرد و اهداف را تعیین کند؛ مدیریت باید ابزار اجرای آن را داشته باشد و درنهایت عملکرد آن نیز با شاخصهای مشخص ارزیابی شود.
صادرات؛ آزمون رقابتپذیری
خودروساز بزرگ نمیتواند برای همیشه فقط به بازار داخلی متکی بماند. برنامه صادراتی باید یکی از اجزای اصلی برنامه توسعه باشد. البته صادرات با صدور چند دستگاه خودرو اتفاق نمیافتد. محصول باید از نظر کیفیت، قیمت، دوام، خدمات و تامین قطعات توان رقابت داشته باشد. بههمین دلیل، اگر خریدار بتواند بازارهای منطقهای را هدف قرار دهد، ظرفیت تولید را با تقاضای خارجی پیوند بزند و درآمد ارزی ایجاد کند، بخشی از مشکلات ساختاری شرکت نیز قابل مدیریت خواهد بود.
قیمت پیشنهادی بالا، تضمین موفقیت نیست
درنهایت باید از یک نگاه ساده به واگذاری فاصله گرفت. بالاترین رقم پیشنهادی لزوما به معنای بهترین گزینه نیست. ممکن است خریداری منابع بیشتری برای خرید ارائه کند، اما پس از انتقال مالکیت توان سرمایهگذاری در شرکت را نداشته باشد. درمقابل، خریدار دیگری ممکن است منابع کمتری برای خرید پیشنهاد دهد اما بتواند سرمایه، فناوری، مدیریت و بازار مورد نیاز برای توسعه شرکت را فراهم کند.
درچنین شرایطی، معیار اصلی باید ارزش آتی بنگاه باشد، نه فقط درآمد حاصل از معامله امروز. برای همین، اهلیت باید قبل از واگذاری و با مجموعهای از معیارهای روشن سنجیده شود: توان مالی پایدار، سابقه و دانش صنعتی، تیم مدیریتی، برنامه توسعه محصول، توان فناوری، برنامه تامین سرمایه، رابطه با قطعهسازان، برنامه صادرات، توان اصلاح ساختار هزینه و شفافیت مالی. اما این پایان کار نیست.
تعهدات خریدار باید پس از واگذاری نیز قابل اندازهگیری باشد. اگر قرار است سرمایهگذاری انجام شود، میزان و زمان آن باید مشخص باشد. اگر قرار است تولید افزایش یابد، هدف تولید باید روشن باشد. اگر قرار است کیفیت ارتقا پیدا کند، شاخص آن باید قابل سنجش باشد. واگذاری زمانی موفق است که چند سال بعد بتوان آثار آن را در کارخانه و بازار دید؛ در کیفیت خودرو، وضعیت قطعهسازان، توسعه محصولات، بهرهوری خطوط، رضایت مشتری و وضعیت مالی شرکت.
در غیر این صورت، تغییر مالکیت تنها یک جابهجایی حقوقی خواهد بود. صنعتخودرو به مالکی نیاز دارد که توان خرید داشته باشد، اما مهمتر از آن، توان ساختن داشته باشد. خودروساز بزرگ را نمیتوان خرید و بهحال خود رها کرد. این صنعت به سرمایه مستمر، مدیریت متخصص، تصمیمگیری مستقل، توسعه محصول و نگاه بلندمدت نیاز دارد. بنابراین اگر قرار است این واگذاری به نقطه آغاز اصلاح صنعت تبدیل شود، نخستین شرط آن باید انتخاب خریدار بر اساس اهلیت واقعی باشد؛ اهلیتی که درنهایت نه روی کاغذ، بلکه در کیفیت خودرو، قدرت زنجیره تامین و توان رقابت شرکت خود را نشان دهد.
